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1990年，东风与法国雪铁龙公司合作生产轿车的项目于12月在法国签字。1992年9月4日，首批雪铁龙zx轿车由东风公司组装完成，在襄樊下线。
富康下线第三年，神龙公司在巴黎举行了董事会，对原有的投资进行了调整，计划实现一期工程生产汽车15万辆、发动机20万台的规模，但这一计划最终整整晚了两年。另外，当年在投资神龙富康时，有关部门对轿车进入家庭做了过高的估计，坚持要神龙公司一次性投入建成15万辆的规模，将来一定要出口，一下就投资了上百亿。决策的失误造成神龙财务负担过重，成本居高不下。
2001年4月，刘卫东出任神龙公司总经理，35岁执掌神龙100多亿元资产。
刘卫东花了几个月时间去了解神龙，调查神龙。他发现：神龙公司这些年最主要有两个方面的原因：一是在车型、技术、资金外方支持不够；二是双方的思想观念没有彻底融合。
刘卫东深知：虽然在合资公司中雪铁龙只有26.9%的股份，但因为技术是法方的，所以这时候中方片面追求股比最大化是不必要的。
"合资公司必须提升层次，必须源源不断地开发新产品。"刘卫东随董事长苗圩到巴黎与PSA商谈提升合资层次、增加投资、扩大合作事宜，一面与其它国际大公司频繁接触。刘卫东豁出去了。
2001年9月，苗、刘二人到了法国PSA总部。他们刚一开口说明了来意，PSA总裁佛尔兹就告诉他们："我完全明白你们的意思，我们立即成立工作小组，进行磋商。
经过了多次谈判和磋商，2002年10月，东风与法国标致雪铁龙终于签订了扩大合作合资合同，神龙公司改制为一个工业技术公司，专事生产与产品开发。刘卫东如愿以偿。
作为合资企业的经理，刘卫东把交流视为必要的领导艺术。他认为，在交流的过程中必须发挥很高的创造力。同PSA集团提升了合资的档次以后，在双方不断的交流中，刘卫东了解到PSA集团的UEP(生产单元管理)班组管理模式，他对此十分重视，因为在神龙公司，设备、工具、产品、材料都是以班组的形式存在，企业降低成本的重中之重就在于提高班组管理水平。而且企业走入市场以后，特别是在现阶段中档车市场竞争激烈，企业如何把成本降到最低，对神龙公司尤其重要。
在合资之初，双方一直是对等的管理方式，管理岗位都是中法双方各一，实行双签制。双方扯皮的事不断发生，很多问题不能决策，效率低下。
在这种情况下，他尝试了另一种管理模式：如某个部长是法方人员，那么这个部除部长以外，就从几个中方分部长中选一位兼任副部长，部长不在时他就代行部长的职责，同时负责中方人员与法方的沟通，还负责与政府人员的沟通。
在神龙公司与东风汽车的关联交易中，刘卫东更是把神龙公司的利益放在了第一位，即使是东风公司配套厂的配件，他也没在质量和价格上有任何让步，因此法方认为刘卫东务实也很公平，更信任他。
刘卫东认为：借助外方雄厚的资金和先进的技术与管理经验，以及中方对市场的熟悉和了解，合资双方取长更要补短，也可以化解企业前进过程中的风险。但由于双方文化背景和经营理念的不一致，有分歧是不可避免的，但起码有一点是一致的，那就是：把企业做大，获取更多利润。为了神龙公司的发展，当务之急就是转变思想观念。
"搞好合资企业第一条就是团结。"刘卫东说。
每到新茶上市的时候，刘卫东就自己掏腰包送给法国人，希望借此增进与法国人的感情。"他们留下来，能够保持团队的稳定，对企业发展是非常有利的。"刘卫东每月还安排一个接待日，有意见可以直接来找他。为了加深彼此了解，神龙公司还安排了许多中法职工和家属共同参加的活动。神龙公司特别组织了中国员工在夜校学法语和英语，法国员工每周也有两个晚上学汉语。
刘卫东的务实体现在他对待法国人的态度上。他说法国人愿意到中国来，是因为海外工作的经验对他们来说很重要，所以要与合作伙伴搞好关系是他们成功的基础。
他强调团队精神，自己很少一个人做出决策，他会花一个上午的时间，集中大家的思维，听取大家的意见。2001年11月29日，神龙公司在苦练内功之后，推出了9.78万元的富康"新自由人"，刘卫东提出了"打造家轿第一品牌"的响亮口号。神龙公司2001年全年共销售整车53194辆，同比增长2.23%，取得国产中档轿车增幅第一的佳绩。2001年是神龙公司推出新产品较多、较快的一年，富康EM"世纪潮"、富康"时代潮"、萨拉-毕加索等。
2002年，神龙公司推出了爱丽舍新车型，与富康、毕加索和赛纳一起构成了神龙的四大车型系列，分别满足不同的市场需求。今年神龙在推出新车型的基础上，已实现日产轿车560辆，年终力争达到产销10万辆的水平。刘卫东的管理观没有过多的策划和包装，却每一句话都掷地有声，每一项举措都针对根本。(祝虹)
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