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“周六一大早我就要赶到北城去见奇瑞的销售老总。”王伟(化名)略带抱怨地说道，“看来这个周末又休不了了。”但作为北京一家大型汽车经销商的副总，比经常性的周末加班更困扰他的是“多品牌能不能带来更大的收益？企业发展到现在，应该做强还是做大？”
做大的烦恼
实际上，王伟所在的公司在北京汽车流通圈子里早已名声显赫。这家靠卖上海大众产品起家，并已成为上海大众在京销售主力的公司，在去年年底又接手了一汽-大众的一家4S店。屈指算来，王伟的老板已经坐拥上海大众、一汽-大众等四个品牌的4S销售店。
到了今年，公司明显加快了扩张的步伐。先是利用与上海大众的良好关系顺理成章地拿下了即将于明年上市的大众子品牌斯柯达的销售权，接着又和奇瑞签订了销售其A5系列车型的协议。
“签下奇瑞就是看好它的销量。”王伟告诉记者。即将在今年年底开业的这家奇瑞新店坐落在北京北部，“那块地太大了，做别的都不合适。不过等以后奇瑞和其他品牌的销量上来了，正好可以利用它的维修车间。”
既拿到了新品牌，又消化了闲置资产，这似乎是两全其美的好事，但烦恼总与幸福形影不离。在今年年初正式获得上汽汽车自主品牌产品的首批经销资格后，王伟的烦恼就来了。
“我们并不想做上汽(自主品牌)。”王伟坦言。相比广州本田和丰田等成熟品牌带来的盈利能力，像上汽自主品牌这类新近进入市场的产品，其销量及单车利润并不被业内看好，但作为上汽集团的“老臣子”，王伟他们显得无可奈何，“没有办法，我们得罪不起上汽。”
日益摊薄的售车利润已使企业的盈利能力大幅下滑，而建店所需要的巨额投资又将极大考验王伟公司的资金链条。为了签下销量不错的奇瑞，王伟的公司已经交付了300万元的保证金。
“这还不算建店的钱，到年底前奇瑞和上汽罗孚的店都要开张，这又是一大笔费用。”
做强的智慧
“现在不像2002、2003年那样，不管什么品牌，拿来就能赚钱。”曾任北京运通总经理的段先生告诉记者。而他现在任职的北京亚之杰销售公司在慎重考察后，又把目光投向了单车利润更高的国产奔驰。“其实车市也一样，也有不同的生命周期，在不同的阶段要采取不同的战略。”
前些年的“井喷”式增长，不仅给车商带来了销量，更为重要的是有着更为丰厚的直接利润和边际利润，“那时候你必须要借此扩大销量，占据市场份额。这便是当初企业做强的冲动。”然而，随着市场的变化，将单一品牌做强，进而依靠强大的单一品牌带动整个企业做大，这条路现在来看显然已经行不通了。
“我们现在没有所谓的巨型经销商了。”一汽-大众销售公司副总经理华明耀告诉记者，过去一汽-大众在河南有一个大型经销商，车虽卖了不少，但都卖到了外地，“这种经销商现在就不存在了。”
“厂家实际上是对经销商在进行分化，不能让你的山头太大。”车评人钟师分析道，这种由于资源配置愈发向厂家集中，使得商家在与厂家之间的博弈过程中越来越弱势，要做大只能依赖多品牌经营。
“北京的经销商遇到的情况我们也遇到了。”曾在广州汽车流通业做过多年的丁树雄向记者表示。不过，他认为大经销商通过代理新品牌进行扩张有自己主动的因素，也有被动的一面，“被动的就不用说了，关键是经销商的多品牌扩张也是一种自我保护机制。”这个道理就像不把鸡蛋装在同一个篮子里那么简单。
经销商当然希望自己每个用千万、甚至上亿元资金换来的“蛋”存活下来，但这并不现实。面对厂家的强势和日趋摊薄的利润，再加上紧缩的信贷和管理的匮乏，经销商攥在手里的多个品牌就像五根伸出的手指，不可能一般长短。“其实每家经销商都会把自己已有的品牌进行分类，哪些是用来赚钱的，哪些仅仅是作为一个‘壳’，用作与厂家谈判的砝码。”
这便带来了另一个问题——如何利用手里的牌，在与厂家的周旋中求得平衡？“这的确是个很复杂的事情。因为不同厂家的品牌势力也会不停发生分化，而这又取决于市场。”丁树雄不无担忧地分析道，“这对经销商来说，无论是主动还是被动的扩张，其前景实在是难以预判。” (中国经营报/寇建东)
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